任何一家公司，都希望能用最少的人力成本，干最多的事。人力成本的投入产出比低，不仅意味着人力成本偏高，也意味着公司管理水平偏低。
不可否认，人力成本在房企的各项成本当中所占的比例是比较小的。在市场快速上行阶段，房企的利润增长速度快，这一投入产出比往往不太受重视。而随着行业增速放缓，房企开始勒紧腰带过日子，更注重内部管理精细化，对人均效能也提出了更高的要求。
比如去年，很多房企进行人员优化，一来降低人力成本；二来腾笼换鸟优化人才结构，提升团队的整体效率。
今年初，某头部房企对成本组织进行优化，由原来1人管1个项目期区，变成1人管2.5个项目期区。有人估算，按该房企单项目20-30万平方计算，一个成本人员管理面积最高可能达到90万平方。
目前房企的成本、工程、设计线条的人均效能一般为20-30万平方，万科一直是高效能组织的代表，其人均管理面积也只有60万平方。
虽然由于统计口径和房企管理模式的差别（如万科的外包制），这些数据不一定准确，但对于房企管理提升依然有很大参考意义。例如用来衡量人员是否冗余。若人数增长小于收入和利润增长，则证明没有多用人；或进行行业对标，了解自家的管理水平。
那么，房企与房企之间的效能，是如何拉开差距的？如何提升人均效能，优化管理效率？明源君结合标杆房企的做法做个梳理。
战略布局稳定或集中
对其人均效能提升更有利
一个组织人均产值的高低，首先受企业的战略因素影响。战略稳定，布局集中，更有利于提升组织效能。
战略频繁变动的房企，人效的数据通常不是很好看。举个例子，这几年很多房企在尝试多元化，但对于多元发展没有清晰思路，啥都试一下，一年半载下来，还没摸清路子，又忙着转舵，组织一直在空转。
频繁的战略变动也容易造成高层动荡，三天两头更换管理层，也不利于人效提升。毕竟每个管理者都有自己的一套理念体系和打法，换管理者相当于调整管理方式，容易造成团队动荡，人心涣散，加大内耗。
相反，有清晰的战略目标和战略思路的房企，其团队就像拔河队员一样，力往一处使，可达到众人拾柴火焰高的效果。
另外，房企的人均效能也受布局的影响，布局相对集中，也有利效能提高。
房企的人均效能，可以从不同的维度进行衡量。比如业内常用人均合约销售额、人均销售面积等，来分析其运营效率和经营能力。在房企内部，各个职能线也有自己人效指标，如工程线设计线用人均管理面积，财务条线用人均账套数等。
布局对人效的影响，在职能线的人效指标上体现非常明显。
一个区域内只有一两个项目，也需要配齐各职能线的人员。而如果房企是做区域深耕，在该区域内同时有数十个项目，则可以自成一套属地化的标准体系，统一管理手法。比如设计，形成当地的标准化图库之后，一套图纸可以适用于当地多个项目，这意味着一个设计能同时负责几个项目，人均管理项目数量就上来了。
另外，人员可以在不同项目之间灵活调配。比如甲项目的开盘节奏推后了，人员就可以先借调到周边紧缺人手的项目。人力资源闲置的概率就低了。
当然，人效的影响因素绝不限战略，还跟团队整体效率、个人作战能力、企业激励机制及文化氛围等相关。
组织架构简明
决策路径短，决策效率高
随着房企规模扩张，管理半径必定越来越大。企业规模小的时候，老板可以照顾到每一个项目，任何一个决策，老板喊上高层吃个饭都能讨论出结果。而当项目布局分散到几个省甚至全国范围内，如何高效且准确的决策，成为一个不得不思考的问题。
头部房企一直探索组织变革。从这几年的变化来看，比较有效的路径，可以概括为做强总部，释放一线活力，促进横向协同。
1、组织架构简化，缩短决策路径
组织架构的层级越多，决策的路径就越长。信息的层层传递的过程中可能折损失真，或因流程过长而贻误了时机。
房企通常会有三级管控和二级管控两种形式，后者比前者少一个层级的管控，集团高层的任务相对多些，对下级来说，则意味着少了一层审批流程，决策效率更高些。
比如2018年跨入千亿阵列的阳光城，总部形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平架构，也是为了加速信息传递、运营汇报和管理的效率。
同时，总部与一线之间，依然采用二级管控的模式。集团共13个职能部门，加上全国31个子公司，44条线直接向总裁朱荣斌汇报，沟通直接畅达。
2、责权下放，释放一线活力
组织简化之后，总部对一线的管控不可能面面俱到，组织要高效运转，就必然伴随着部分责权的下放，让区域和一线能够自主决策，快速决策。
上个月，碧桂园总裁莫斌在集团管理会上提出“一切以项目为中心，总部和区域要建立被需要而不是制造需要的机制”，这段话背后，正是碧桂园总部赋能，一线承责的思路。
碧桂园在今年三月进行组织优化，对总部的所有部门进行精简合并，同时将部分权限进一步向区域下放。比如广东省外的区域公司，可自行决定是否成立投拓部门。
阳光城同样在加大权力下沉。比如以前需要董事会审批的项目有80余个，需要总裁审批的项目多达300多个，现在需要总裁朱荣斌审批的事务数量分别减少到27个和不足100个。
3、拆掉部门墙，提升横向协同能力
从高层到基层，属于至纵向沟通；组织在日常运转中，还涉及到诸多职能线的横向协同。在很多企业内部，各职能部门之间有分工但少协作，单条职能线作战能力强，但系统的作战能力却不高，整体效率依然上不去。
为了打破部门之间壁垒，很多房企进行了部门重组。例如万科在组织架构变革前，总部共有12个部门，各个部门平行，职能分割。
组织架构调整之后，果断总部12个部门被砍掉，另外成立的三大中心，即事业发展中心、管理中心和支持中心。
调整之后，万科的总部实现了架构的扁平化，管理层直接对接三大中心。撤掉所有部门后，原有部门之间的部门壁垒被打破，信息共享更为高效，隔阂减少，各职能线之间的协同更高效
人才团队精英化
用更少的人做更多的事
组织的主体是人。组织架构再好，人的作战能力不行，一切都是白搭。尤其随着集团总部责权下放，区域和一线自主权更大，同时，要承担的责任也更大。这对于组织成员的个体作战能力也提出更高的考验。
在管理粗放的时代，不少房企依靠人海战术致胜，而随着管理精细化，房企更强调个人的投入产出比，人才开始转向求精不求多。
1、拔高准入门槛，选用年轻能干的人
龙湖早在几年前就提出“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。对房企来说，一个优秀员工的工作效率和创造的价值，可能会是普通表现员工的2至3倍，甚至更高。
越来越多房企意识到对“高产能”员工的投资，是杠杆率最大的投资。因而用人门槛也在不断提高，这体现在学历、年龄、工作经验等方面。
比如中南置地要求，社招人员必须满足以下三个条件：
必须是全日制本科以上学历；
必须来自于行业前20强或当地前2-3强，且受过高质量专业/管理体系的历练；
原则上高管不超过42岁、中层不超过37岁、其他员工不超过32岁。
优秀毕业生也是房企争夺的资源。比如龙湖对校招生有几条偏好：名校，一般要求学历硕士及以上，学生会主席或省份学生会主席。可以说，这些人的能力，在校阶段已经得到验证了。
从薪资待遇上，也足以一窥房企对于优秀校招生的重视。
以博士生为例，碧桂园未来领袖年薪45万，少数顶级名校博士可达50万+；其他房企的博士生招聘，如新城博睿、金科骐骥等，也都开出40万+的待遇，跟社招经理-副总监级别的薪资看齐。
不怪乎，房企内部普遍存在薪资倒挂现象。很多基层地产人感慨，几年的工作经验，比不上一个名校毕业生。
2、重视人才培养，强调人岗匹配
人招进来不一定就能用。房企之间挖角的现象一直存在，但很多人挖过去没几个月就走了，因为不适应新东家的模式。只有在人岗匹配、人企吻合的前提下，员工的潜能才能被最大程度发挥。
招聘门槛对员工的能力做了识别，而培养机制则是帮员工找到最合适的位置。
万科有跨地域轮岗、跨职能轮岗制，还允许内部挖人，支持员工跨职能发展，跨城市调动。员工可以在不同地区，不同岗位间找到最适合自己的舞台。
新城控股在2017年就整合各事业部培训职能，成立新城商学院，负责统筹全集团培训工作。构建起包含通用培训、业务培训、领导力发展和人才发展四个模块的培训体系，有效地帮助员工实现阶段性提升。同时，与知名公司咨询公司DDI合作，建立了多层次素质模型，明确人才标准。
阳光城对于招进来的人，会先做评测，发现个人的优势和短板，之后与该员工自报的心愿岗位比对，记录匹配度，也找出差距。之后定向培养和修正，更会直接让员工到该岗位上实践，直到可以胜任期望工作。
对于已划出但暂未取得项目的区域，采用帮扶方式，由成熟区域帮扶新区域，直至被帮扶区域第一个项目落地为止。被帮扶区域只控制人数和开支，但不考核人均效能，给区域预留人才培养的时间。
激励机制有吸引力
能激发人才自我驱动
管理学中有一条著名公式：工作绩效=能力×动机激发。人才抢到手，还得想办法激发他们的拼劲。这就需要依靠动机激发。这里的动机激发包括金钱、文化、福利等，其中，金钱是核心。
那些爆发力很强的房企，都有一个杀手锏，就是善于做员工激励。典型如碧桂园的“成就共享”和“同心共享”机制，高额奖励与权力下放，让公司与员工实现利益共享,充分调动了员工的干劲。
推行“成就共享”的头一年，碧桂园销售额只有476亿元。年底很多员工突然拿到了一大笔钱，意识到只要干得好，回报是超预期的。于是2013年所有人豁出去拼命做项目，直接将当年的销售额拉升到1060亿元。
现在，项目跟投、股权激励、期权激励、超额利润分配等激励方式已经被很多房企运用，这些激励机制收益高，层次丰富，最重要的是，能让员工与公司利益共享，进退同步，激发员工的主观能动性。
万科现行的工资体系，由基本工资和岗位责任工资组成，两者的占比分别为40%和60%，其中岗位责任工资由其所承担的责任和风险大小决定，鼓励能者多劳，多劳多得。
某千亿房企推出“事业合伙”、“费用包干”“成就共享”、“项目跟投”等多层级激励机制之后，很多一线员工的跟投收益甚至超过基本薪资。
该房企大部分项目规模不大，十几二十万平的项目平均六个月就能开盘，7-8个月现金流能回正。按照跟投规则，回款70%分配一般利润，回款90%分配全部利润的约定。这意味着，项目周转越快，员工就越快能拿到投资回报。而且这笔回报非常可观。据了解，一些项目的收益率高达200%。
企业文化简单透明
自上而下形成良好的氛围
一流企业管理靠文化，二流企业管理靠制度，三流企业管理靠能人。
企业文化是一个公司内部约定俗成的一种精神，需要时间沉淀，也需要人去维护。
无论是组织扁平化、还是责权下方，其实都离不开公司文化的支持。比如说官僚主义盛行的组织内部，权力下放终究不过是一句空话。释放一线组织活力，前提必然是企业内部文化简单透明，没有那么多的条条框框或等级关系。
都说企业文化其实就是老板文化，老板做人做事的风格，基本反映出这个组织的灵活度。
明源君曾听过这样一个故事。
在办公场所，等电梯的场景非常常见。曾有旭辉高层询问旭辉的董事长林中，是否将其中一部电梯设置为直通高层办公层的专用梯，被林中当场否定了。林中认为，此举违背旭辉的文化机制。因为在旭辉，高层是不能拥有特权的。公司也不该为高管配置任何专用的设施。
在旭辉内部，还有两个有意思的会议，一个是午餐会。董事长林中和总裁林峰会每周安排一次与员工共进午餐。参会员工有一次提问机会，由董事长或总裁现场作答。当场不能解决的，让助理记录下来，后期跟进反馈。
另一是扒皮会。由下级给上级提批评意见。被提意见的人不能反驳不能解释，后期还要在高管群里公示他的改进计划和进度，接受大家监督。
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